К организационным методам воздействия на персонал относится должностная инструкция

1.3. Методы, используемые в менеджменте

Методы менеджмента — это те приемы и средства, которыми пользуются менеджеры, чтобы достичь определенной цели и решить конкретные задачи. Базой применения методов управления являются организационные системы.

В управлении применяются три вида методов: организационные, экономические, социальные. Методы управления применяются с целью повышения эффективности системы управления. Каждый из этих видов методов способствует достижению определенных целей с помощью собственных средств воздействия.

Организационные методы направлены на создание оптимальной управляющей системы, способной оказывать воздействие на управляемую систему и помогающей добиться успеха предприятиям и организациям.

Экономические методы предполагают рациональное решение производственно-хозяйственных вопросов для достижения экономических результатов и удовлетворения потребностей общества.

Социально-психологические методы предполагают создание работоспособного коллектива, нацеленного на высокопроизводительный эффективный труд.

Методы управления тесно связаны и зависят от таких факторов, как цель, функции и структура. Насколько хорош или плох выбранный метод, можно оценить по результатам достижения поставленной цели.

Функции показывают, в каком объеме раскрывается содержание управления, а структура управления — это форма организации управления. Каждый из этих факторов действует во взаимосвязи с другими.

При применении всей совокупности методов необходимо учитывать разнообразие функций и структур управления. Только связь методов с функциями и структурой управления в комплексе могут обеспечить эффективное управление производством. Методы вне функций и структуры не существуют и не используются.

Организационные методы управления

Организационные методы управления обеспечивают создание управляющей системы, способной эффективно управлять, и формирование процесса производства как управляемой системы, что обеспечивает устойчивую соотносительность и пропорциональность системы управления предприятием. Управление есть воздействие, а функции управления являются выражением этого воздействия. Только организационные методы дают ответ на вопросы, как воздействие развивается, каково содержание этих действий.

Организационные методы являются развитием функций организации, имеющих своей целью выявление дополнительных возможностей в аппарате управления и производстве и использование их для повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Организационные методы включают три средства воздействия: организационное воздействие, распорядительное воздействие и расстановку кадров.

Источниками организационного воздействия являются звенья управляющей системы, направления организационного воздействия нацелены на систему управления, которая включает управляющую и управляемую системы. Сила воздействия и восприимчивость системы управления зависят от границы, глубины и пределов организационного воздействия, что определяет управляемость системы управления.

Формирование управляющей системы управления связано с разработкой документации, которая регламентирует, нормирует и методически инструктирует деятельность аппарата управления. Управляющая система должна создать благоприятные условия для производства (управляемой системы), так как именно в производстве создаются материальные ценности, прибавочный продукт как основа прогресса общества, источник дальнейшего развития и технического совершенствования производства, а также улучшения социально-экономических условий для коллектива и каждого работающего.

Организационное нормирование в сочетании с организационно-методическим инструктированием представляет наиболее активные типы организационного воздействия на технологию и технику управления, информационную систему, процессы, операции, приемы и средства управления.

Организационное воздействие распространяется на все звенья управляющей системы. Здесь объектами воздействия являются функции, структура управляющей системы, а также система совместного труда в самой управляющей системе.

Управляющая система, оказывая воздействие на управляемую систему, в то же время сама подвергается воздействию, т.е. в управляющей системе имеется определенный динамизм, который проявляется в изменении состояния системы. Подвижность проявляется в дальнейшем совершенствовании системы.

Наиболее эффективное сочетание управляющей системы с управляемой системой является залогом эффективности производства.

Главным в содержании организационного воздействия на управляющую систему является поддержание постоянной подвижности и устойчивости при помощи определенного типа воздействия. В организационном воздействии выявляются три типа методов: организационное регламентирование, организационное нормирование и методическое инструктирование.

Организационное регламентирование — это разработка правил, положений для всех исполнителей и отделов. Регламентировать в системе управления можно только функции и структуру управления. Организационное регламентирование на предприятии само должно опираться на определенный правовой акт, авторитет которого был бы подкреплен вне и выше самого предприятия. Такими актами являются Гражданский кодекс Российской Федерации, закон об акционерных обществах, обществах с ограниченной ответственностью и другие.

Под регламентацией управленческой деятельности понимается определение и закрепление содержания, методов и форм организации труда работников или отдельных коллективов при помощи документов, носящих правовой характер, называемых организационно-регламентирующими.

Управленческая деятельность регламентируется с помощью следующих документов:

1. положение о предприятии;
2. положение об отделе и службе;
3. положение о руководителе;
4. должностная инструкция работников аппарата управления;
5. организационная карта;
6. организационная структура управления (см.
   «Функции и структуры менеджмента»
   );
7. положение об информационной системе;
8. устав предприятия;
9. план-график — единый распорядок работы предприятия.

Процесс подготовки организационно-регламентирующих документов состоит из нескольких этапов: организационно-подготовительная работа, разработка проекта документа, рассмотрение и утверждение его, контроль за правильностью применения, корректировка.

Выполнение работы рекомендуется начинать с подготовки и издания приказа о разработке организационно-регламентирующих документов, в котором указываются мероприятия, конкретные сроки и исполнители, а также ответственные лица, осуществляющие общее организационное и методическое руководство работы.

Принципы управления производством — основа создания предприятия. Положение о предприятии закрепляет назначение предприятия и цель его формирования. Для каждого предприятия должно быть ясно сформулировано, какое оно занимает место в системе разделения труда и каковы его связи с другими учреждениями и предприятиями. Кроме того, в этом документе раскрываются организационная форма предприятия, условия вхождения его в объединение предприятий, система распределения прибыли и другие организационные и экономические аспекты деятельности.

Важным и необходимым документом в системе регламентирующих документов является положение об отделах и службах, которое разрабатывается для всех структурных подразделений, входящих в организационную систему и отраженных в организационных структурах управления. Оно позволяет определить место подразделения в управляющей системе, а также содержание, область и функции управления, осуществляемые каждым элементом системы.

В первом разделе положения характеризуются место и роль подразделения в общей системе управления, его подчиненность, правовое положение, порядок назначения и освобождения руководителя и требования, предъявляемые к нему занимаемой должностью (образование, квалификация и опыт работы). Указывается, является ли данный отдел самостоятельным структурным подразделением или же входит в состав какой-либо службы. Раздел должен содержать перечень нормативно-правовых документов, которыми подразделение руководствуется в своей деятельности.

Во втором разделе дается развернутая характеристика целей и задач, для решения которых создано структурное подразделение.

При этом должно учитываться следующее: каждое подразделение должно решать определенные задачи, необходимые для деятельности организации; задачи различных подразделений должны быть взаимно увязаны; задачи подразделения не должны сужаться до задач его руководителя.

В третьем разделе:

При разработке структуры подразделения следует учитывать, что круг обязанностей исполнителей должен быть регламентирован; объем работ, возлагаемый на исполнителя, должен соответствовать требованиям (по квалификации и опыту), предъявляемым к его должности; если для выполнения распределяемых работ требуется разный уровень знаний и квалификации, то на исполнителя следует возлагать по возможности задания, побуждающие его к повышению квалификации.

В четвертом разделе формулируются основные функции структурного подразделения, необходимые для эффективного решения возложенных на него задач.

При этом:

В пятом разделе определяются права работников подразделения, способствующие своевременному и качественному решению стоящих перед подразделением задач, и предусматривается ответственность руководителя в соответствии с действующим законодательством. При этом следует учитывать, что:

В шестом разделе определяется ответственность. Права руководителя подразделения должны быть конкретизированы, а ответственность руководителя отдела и его специалистов необходимо разграничивать, так как в противном случае это не будет способствовать повышению производственной дисциплины коллектива подразделения.

Рекомендуется особо установить ответственность руководителя подразделения за организацию работы его подчиненных и выполнение функций подразделения. Ответственность предполагает применение определенных санкций в отношении виновного лица. В связи с этим целесообразно предусматривать применение санкций за невыполнение или некачественное выполнение функций, неиспользование предоставленных прав и за другие нарушения. Рекомендуется устанавливать меру ответственности и соответственно меру наказаний (лишение премий, дисциплинарные взыскания, другие административные меры).

В седьмом разделе описывается порядок расширения, реорганизации и ликвидации подразделения. В разделе должно быть закреплено — является ли отдел постоянным подразделением или организуется на определенное время, в каком случае он должен быть ликвидирован, а также инстанция, обладающая правом принять решение о реорганизации или ликвидации.

Восьмой раздел — заключение, где указывается срок окончания действия положения или его обязательного пересмотра.

На следующей ступени организационного регламентирования происходит размежевание функций управления в управляющей системе, установление конкретных функций управления во всех ступенях и структурных звеньях управляющей системы, регламентирование обязанностей, прав, ответственности линейных и функциональных руководителей звеньев в управляющей системе предприятия. Базой для разработки положений об отделах и службах, а также их руководителях является организационная структура управления, общие принципы связи между содержанием и функциями управления, между функциями и структурой управления, на каждой ступени управления, в каждом структурном звене, между ступенями и звеньями управляющей системы.

Для функциональных звеньев управления на предприятии разрабатываются положение о звене управления и положение о руководителе этого звена, так как предметом регламентирования является не только размежевание функций управления, но и определение обязанностей, прав и ответственности руководителей звеньев. Эти положения разрабатываются управляющей системой предприятия и утверждаются лицом, которому подчиняются звенья в организационной структуре управления. Это гарантирует возможность постоянного учета изменений и сдвигов в управляемой системе в процессе производства, в содержании, структуре и организации производства; учета новых, более эффективных методов решения проблем разделения труда и его интеграции в управляющей системе; учета более совершенных типов размежевания функций управления в ступенях и звеньях управления; учета форм и связей этих ступеней и звеньев; учета изменений в распределении обязанностей и прав руководителей звеньев управления.
Для исполнителей в отделах (звеньях) разрабатываются должностные инструкции.

При разработке должностных инструкций работников аппарата управления соблюдаются следующие общие правила:

Должностная инструкция соответствует каждой должности и отражает весь круг обязанностей, прав и ответственности, вменяемых работнику, занимающему данную должность, и потому должна иметь точные и краткие формулировки, быть гибкой и динамичной, что обеспечивается учетом особенностей каждой должности.

Единство требований, предъявляемых к различным должностям сферы управления, позволяет осуществить разработку ряда документов для разных должностей на основе типового положения о должности. Должностная инструкция имеет те же разделы, что и положение о руководителе.

В общей части устанавливается: в составе какого подразделения находится должность; кому подчиняется работник, занимающий ее; кто подчиняется ему; порядок назначения на должность; требования, предъявляемые к работнику (образование, стаж и производственный опыт); какими документами должен он руководствоваться в своей деятельности.

Основные задачи работника определяются в зависимости от целевого назначения подразделения, в состав которого входит его должность. При этом должно быть соблюдено максимальное соответствие между сложностью задач, решаемых исполнителем, и его квалификацией.

Должностные обязанности разрабатываются как подробный перечень работ, необходимых для выполнения поставленных задач, и определяются на основе рационального распределения в зависимости от организационной структуры управления.

При рациональном распределении обязанностей следует учитывать:

Ответственность определяется обязанностью работника принимать решения и обеспечивать их осуществление, включая ответственность, которую он несет за невыполнение возложенных обязанностей и неиспользование предоставленных прав. Сознание своей ответственности заставляет работника проявлять больше инициативы, а знание прав позволяет ему требовать предоставления всех необходимых данных для работы.

Акты организационного регламентирования приобретают черты правовых норм, они обязательны для всей управляющей системы предприятия. Важнейшим документом организационного регламентирования является организационная структура управления, что представляет собой единство управляющей и управляемой систем. Она определяет разделение труда на предприятии и показывает, кто кому подчиняется. В организационной структуре управления отражены не только общие принципы управления производством, но и преимущественно специфические черты процесса производства на предприятии. Организационная структура управления предприятием утверждается директором.

Сама структура управляющей системы показывает зависимость звеньев друг от друга. Отсюда возникает четкое различие функций и четкое фиксирование обязанностей и прав.

Организационные карты по управлению показывают взаимосвязь участников управления при выполнении функций управления. Инструментом разработки организационных карт должна быть матрица «Разделение обязанностей, прав, ответственности в аппарате управления».

Организационные карты являются организационным началом. Они показывают все связи руководителей отделов и звеньев и являются основой для разработки взаимосвязей между исполнителями. Они разрабатываются руководителями звеньев и служб, но утверждать их должен директор.

Положение об информационной системе устанавливает связи между отделами на базе информационных потоков и технических средств, участвующих в подготовке информации к принятию решений.

Главная задача — найти оптимальный объем информации, четко определить потоки информации по ступеням и звеньям управляющей системы. Одна и та же информация не может использоваться на различных ступенях управления. С целью определения оптимального объема информации разрабатываются нормативы информации и потоков.

Важнейшим документом является также устав — документ, который устанавливает производственно-хозяйственную направленность деятельности предприятия и его организационно-правовую форму.

Основным документом, регламентирующим режим работы аппарата управления, является «Единый распорядок работы», разрабатываемый в виде плана-графика, в котором перечисляются наименования работ и мероприятий, указываются дни недели и часы их выполнения. В нем необходимо отразить время работы сотрудников по личному плану, вызова подчиненных, приема посетителей из других подразделений и внешних организаций, обеденного перерыва, контроля за выполнением заданий текущего дня и планирования работы следующего дня, проведения оперативных совещаний в подразделениях и на уровне руководителя (заместителя) организации, заседаний, занятий и др.

Важным фактором экономного использования времени работников является рационализация проведения совещаний. Необходимо в каждой организации иметь «Основные правила подготовки и проведения служебных совещаний», с которыми должен быть ознакомлен весь управленческий персонал. В практической работе их следует строго соблюдать, а форму и методы подготовки проведения совещаний постоянно совершенствовать.

Организационное нормирование представляет собой совокупность нормативов, определяющих организацию, типы, границы, пределы процессов управления и производства. Оно состоит в разработке нормативов и их использовании. Предметом нормирования являются техника и технология управления, информация, методы управления и др. Организационное нормирование необходимо, так как в процессе управления возникает потребность определения границ для различных процессов, например нормирование информации для каждого звена в управлении, нормирование штатов для отдельных служб и т.д. Организационное нормирование отличается известной гибкостью, имеет более изменяемый характер, чем организационное регламентирование.

Организационное нормирование направлено на разработку организационных нормативов, определяющих меру, границы, пределы развития конкретных процессов. Организационное регламентирование как тип воздействия оказывается слишком «жестким» для технологии и техники управления, которые предъявляют высокие требования к разнообразию форм и содержания воздействия.

Все документы организационного воздействия на процессы, операции и приемы управления и связанные с ними разработки комплексов процессов опираются на акты организационного нормирования, а также на отраслевые инструкции и указания по технологии и технике управления и отраслевые методические указания по выполнению процессов, операций и приемов в службах управляющей системы управления.

Основные документы, которые разрабатываются:

• технологические карты по управлению, которые показывают последовательность выполнения работ, содержание действия, взаимосвязь, последовательность и взаимодействие различных этапов. Инструментом разработки может быть «Информационно-технологическая модель»;
• инструкционные карты, являющиеся приложением к технологическим картам и показывающие методы выполнения работ и технические средства, которые применяются;
• карты информационных потоков, которые являются приложением к технологическим картам и показывают форму документа, графу и строку, необходимую для выполнения работы.

Должны быть разработаны карты информационных потоков по ступеням и звеньям управления, которые описывают потоки информации для данного отдела, данного звена, руководителя. На предприятиях много излишней информации поступает к руководителю, который не в состоянии в полном объеме ее обработать. Формирование информационных потоков предполагает, что известно начало их движения, интенсивность, направленность, возможность применения и результаты использования.

Организационно-методическое инструктирование — это разработка методических указаний, инструкций и рекомендаций по вопросам управления. Организационно-методическое инструктирование — гибкая форма организационного воздействия, в ней заложены возможности учета всех явлений, влияющих на процесс управления.

Организационное методическое инструктирование находит свое выражение в методических указаниях, инструкциях, основах, которые поступают из научно-исследовательских институтов, ведомств, министерств, а также могут разрабатываться и на предприятии.

Когда организационное воздействие определило основу, систему управления, устойчивые отношения и связи в виде регламентации отдельных положений, определяющих область обязанностей и прав, то далее формируется широкое пространство решения единичных задач, выполнения единичных актов управления. Это область распорядительного воздействия, которое развивает и конкретизирует формы воздействия в процессе управления.

Организационное воздействие не будет доведено до конца, не приобретет конкретных регламентированных форм, если оно не будет дополнено распорядительным воздействием. В процессе производства возникает немало сложных ситуаций технического, экономического и воспитательного характера. Как ни совершенно будет организационное воздействие и созданные им системы и подсистемы, без гибких методов распорядительства невозможно управление коллективами людей, сложным хозяйственным организмом предприятия и его отдельными частями.

Распорядительное воздействие как более активная, гибкая форма воздействия направлено на устранение возникающих в ходе производства отклонений от поставленных задач, от заданных параметров, т.е. на регулирование динамических явлений в процессе управления, на решение многообразных единичных вопросов, которые ежечасно возникают в производственной, хозяйственной и общественной жизни коллектива.

Но распорядительное воздействие, хотя и является формой оперативного влияния на ход событий в процессе управления, должно опираться на методы организационного воздействия, на созданные в его ходе рациональные подсистемы, учитывать организационные статусы и т.д. Иначе распределительное воздействие сведется к решению мелких, разрозненных частных вопросов, не связанных какой-либо общей идеей, системой, при этом решения будут основаны главным образом на субъективных представлениях. Такое распорядительство часто усиливает диспропорции, вносит случайность в решение вопросов.

Распорядительное воздействие отличается прежде всего по иерархическому уровню управления, на котором оно формируется. Известно, что распоряжения присущи управляющей системе предприятия, цеха и даже производственного участка.

Кроме того, распорядительное воздействие различается по формам распоряжений, по срокам исполнения, по результативности.

Распорядительное воздействие осуществляется в форме приказа, распоряжения. Они могут быть в письменной или устной форме, но при этом они всегда будут основываться на определенных актах организационного воздействия, конкретизируя их.

Распорядительное воздействие различается по срокам исполнения. С учетом сложности решаемых задач оно может быть рассчитано на длительное исполнение или срочное. Распоряжения могут требовать разной результативности, но всегда любое распоряжение или приказ определяет, что, когда, кому делать, кого и за что поощрить, наказать и др.

Организационное и распорядительное виды воздействия являются формами организационных методов, которые не противоречат, а дополняют и развивают друг друга, существуют в сочетании, во взаимной зависимости. Невозможно использование одной из форм организационных методов. Они всегда используются вместе в том или ином сочетании. Только в гармоничном сочетании организационных и распределительных форм воздействия возможно объективно обоснованное, научное управление производственной и хозяйственной деятельностью. Это сочетание должно быть оптимальным, с учетом специальных условий производства. Управляющая система в своих действиях должна все время следить за тем, как «работают» оба этих организационных метода, и при необходимости вовремя изменять их соотношение.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля проверки исполнения. После контроля, как правило, снова возникает потребность в распорядительном воздействии, но оно будет уточнять предыдущее. Следовательно, контроль, проверка исполнения — важнейшая часть распорядительного воздействия, и управляющая система должна ее четко организовывать.

Всю разностороннюю деятельность по организации управления невозможно изложить в документе или на страницах учебника, так как ежедневно, ежечасно на предприятии возникают разные по сложности и сочетанию условий ситуации, в которых необходимо принять управленческие решения. Но в управлении есть закономерность: чем лучше проведена организация в форме регламентирования, нормирования, тем реже возникает необходимость решать частные вопросы управления.

Необходимо отметить, что вся организационно-распорядительная деятельность на предприятии должна протекать в правовых рамках, на основе правового обеспечения процессов управления.

Организационное воздействие на систему управления исходит из интеграции управляющей и управляемой систем. Главная проблема — связать управляющую систему с воздействием на управляемую систему, обеспечить соотносительность этих систем.

Если в интеграции управляющей и управляемой систем ведущее значение имеет сочетание линейности и функциональности в управлении, то в соотносительности управляющей и управляемой систем все зависит от определения оптимальной звенности, децентрализации и централизации управления, построения управляющей системы в точном соответствии с управляемой системой. Характерной чертой организационного воздействия на систему управления является обеспечение наибольшей динамичности и устойчивости системы управления.

Динамичность — это возможность изменения связей между системами, а также и между системой управления и внешней средой.

Устойчивость — способность систем воспроизводить основные внутренние и внешние связи и благодаря этому постоянно поддерживать единство системы и ее постоянное равновесие.

Динамизм устойчивости основывается на подвижности и гибкости. Наиболее рациональное сочетание подвижности и устойчивости — один из важнейших вопросов управления, позволяющих поддерживать динамическое равновесие в системах управления благодаря сочетанию подвижности и устойчивости этих систем.

Управление сотрудниками – это целенаправленная деятельность руководства компании по выработке определенной кадровой политики. Причем под последней понимается не только набор персонала, но и определение потенциала каждого из работников, повышение их мотивации, осуществление контроля за личным составом и поиск способов увеличения производительности труда.

Чтобы грамотно управлять сотрудниками, необходимо четко осознавать цели данной деятельности и правильно выбирать пути их достижения. Нужно иметь представление об этапах развития всей системы и вовремя выявлять признаки того, что методы управления настала пора совершенствовать. То есть как минимум следует понимать, в каком направлении двигаться.

Картинка с сайта: envybox.io

Что такое система управления сотрудниками

Если рассматривать управление сотрудниками в самом общем смысле, то его можно определить как набор методик, техник, процедур и приёмов работы с наёмным персоналом организации или коммерческого предприятия.

Картинка с сайта: envybox.io

Существует целый ряд популярных и основополагающих парадигм управления трудовым коллективом. Каждая из них фокусируется на одном из аспектов: кадровое планирование, наём работников, оценку их эффективности и адаптацию уже принятых на работу служащих.

И это далеко не весь арсенал методов по управлению деятельностью сотрудников. Все основные составляющие системы делятся на три основных типа: методы формирования и представления персонала, методы развития сотрудников и методы оптимизации использования человеческих ресурсов (речь идёт об уже нанятых работниках).

Картинка с сайта: envybox.io

Система управления сотрудниками является важнейшей составляющей деятельности любого учреждения. От того, насколько хорошо отлажены набор и управление персоналом, в значительной степени зависит экономический успех компании, её положение на рынке и развитие.

9 главных принципов управления коллективом

Хотя основная цель бизнеса, к достижению которой стремится любой руководитель предприятия – это извлечение максимума прибыли, в современной теории и практике управления кадрами большое внимание уделяется социальным потребностям работников.

Картинка с сайта: envybox.io

Главные правила управления сотрудниками:

1. Подбирать работников не только по профессиональным, но и по личным качествам.
2. Сохранять преемственность: в коллективе должны присутствовать как опытные работники, так и молодые.
3. Опираться на обоснованные критерии оценки труда при должностном и профессиональном продвижении; создавать условия для того, чтобы карьерный рост сотрудников был постоянным.
4. Поощрять соревновательность среди подчинённых, претендующих на должности руководителей (это формирует кадровый потенциал).
   

   Картинка с сайта: envybox.io

5. Доверие к персоналу должно сочетаться с проверкой выполнения задач и качества работы.
6. Поручать сотруднику только ту работу, которая отвечает его способностям и возможностям.
7. Обеспечивать автоматическое замещение работника, ушедшего в отпуск или отсутствующего по каким-либо ещё причинам. Это должно учитываться в должностных инструкциях.
8. Постоянно повышать квалификацию персонала.
9. Принимать только те управленческие решения по кадрам, которые соответствуют актуальным нормативным актам (заботиться о правовой защищённости).

И ещё один важный момент – системность в управлении сотрудниками и их мотивацией. Все виды деятельности, касающейся кадров – наём и отбор персонала, расстановка руководящих работников, обучение и адаптация, повышение квалификации – должны осуществляться скоординированно, по единому плану.

Картинка с сайта: envybox.io

5 основных стратегий управления персоналом

К настоящему моменту человечество успело выработать массу стратегий по управлению сотрудниками организаций. Их можно классифицировать по целям компании и выделить пять видов этих стратегий:

1. Динамический рост.

   Данная стратегия нацелена на то, чтобы улучшать сотрудничество внутри команды, повышать лояльность персонала корпоративной идеологии, мотивировать, прививать ответственность и приучать быстро адаптироваться к любым переменам. Её краеугольный камень – справедливое вознаграждение за труд: чем качественнее человек работает, тем больше получает. Возможен карьерный рост на тех позициях, которые предполагают дальнейшее продвижение.

2. Предприимчивость.

   В рамках предпринимательской стратегии ценятся новаторство, инициативность и высокая ответственность за результат. Оплата труда – конкурентная, а в отборе на должности учитываются интересы самого работника. Персонал мотивируют успешно реализовывать все намеченные цели.

   

   Картинка с сайта: envybox.io

3. Слаженность и контроль во имя прибыли.

   Стратегия основывается на отлаженной системе управления: работа ведётся в строгом соответствии с правилами и с крайне жёсткими сроками выполнения задач, как на конвейере, поскольку главное здесь – это запланированный результат. Каждый работник выполняет не только свои должностные обязанности, но и любые задачи, которые необходимы по ситуации. Деятельность строго контролируется. Чем лучше работник выполняет условия и чем активнее достигает поставленных целей, тем выше его доход. Карьерное продвижение зависит от компетентности.

4. Ликвидационная стратегия.

   Когда компании грозит крах, применяют ликвидационную стратегию: сокращают все возможные издержки, включая расходы на зарплаты. Нанимают людей только на те позиции, без которых невозможно функционирование бизнеса; не тратятся на повышение квалификации и мотивацию. Оплата привязана к результативности. Продвижение возможно лишь тогда, когда должность это предусматривает, а работник показал свою высокую эффективность и полезность для фирмы.

Текущая ситуация в стране и мире с каждым днем набирает все больше и больше оборотов.

Сегодня каждый предприниматель задается вопросом: “А что же сейчас будет с моим бизнесом?”

Если вы поддадитесь всеобщей панике и “заморозите” деятельность компании, то ни к чему хорошему это не приведет. Если вы видите, что кризис неизбежен и доход компании уже начинает сокращаться — не приостанавливайте свою деятельность. Ни в коем случае не сокращайте расходы на рекламу и не прекращайте продвижение (если вас, конечно, не закрыли из-за Постановления правительства).

Направляйте максимум усилий и внимания на продвижение своей компании и увеличение потока новых клиентов.

Для того, чтобы у вас было понимание, как следует себя вести во время кризиса — поделюсь с вами полезными инструментами, которые помогли нам не только преодолеть кризис, но и выйти из него победителями.

Ниже вы можете скачать чек-лист из простых и доступных для любой компании инструментов привлечения стабильного потока новых клиентов или возвращения существующих. А также в качестве бонуса получить бесплатное использование наших сервисов для увеличения заявок с сайта в течение 7 дней и 30% скидку на их подключение. Желаем вам удачи, новых клиентов и больших продаж!

5. Сокращение.

   Если дела в компании идут совсем плохо, и руководство пытается спасти бизнес, начинаются сокращения штатов и увольнения сотрудников. Оставшемуся персоналу приходится мириться с новыми условиями и дополнительными обязанностями, демонстрировать гибкость и трудиться во имя будущего успеха. Однако на самом деле люди теряют мотивацию, а настроения в коллективе очень депрессивные.

   В период кризиса многим приходится расширять свой функционал, переквалифицироваться, осваивать смежные направления, поскольку компания не намерена нанимать новых людей взамен уволенных. Зарплата выплачивается по результатам и в зависимости от личной эффективности каждого работника.

Картинка с сайта: envybox.io

4 технологии управления работниками

Технологии являются довольно своеобразным управленческим инструментом в арсенале руководителя и кадровика. Это целые комплексы методов, приёмов и целей. Существующие на данный момент управленческие технологии классифицируются на группы по масштабам их применения, по происхождению и конечной цели. Наиболее популярна классификация по происхождению, согласно которой все технологии управления сотрудниками относятся к одной из четырёх групп:

1. Традиционные.

   Они есть в любой организации. Некоторые из них законодательно закреплены и имеют статус правил, другие – унаследованы от прошедших эпох и являются частью традиции. Ярчайший пример – кадровый учёт: почти во всех отечественных фирмах и НКО он основан на Трудовом кодексе и производится одинаково.

2. Отраслевые.

   Их применяют только специализированные органы и отраслевые службы. Чтобы использовать такие технологии, должно быть разработано соответствующее техническое сопровождение, охватывающее все стороны кадровой работы.

   

   Картинка с сайта: envybox.io

3. Профессиональные.

   Эти технологии уникальны, так как разрабатываются по заказу конкретной компании консалтинговым агентством с учётом всех нюансов текущего периода и ситуации в этой компании. Они крайне узкоспециализированы, а их создание стоит дорого, поэтому универсальными их назвать нельзя.

4. Инновационные.

   Создать и внедрить инновационную технологию управления сотрудниками под силу только очень высококвалифицированным кадровикам. Необходимость в подобных технологиях вызвана конкретной ситуацией в компании.

Картинка с сайта: envybox.io

6 этапов развития системы управления сотрудниками

Управление сотрудниками – процесс не дискретный и циклический (под цикличностью понимается единый алгоритм обнаружения и решения проблем). Если не уделять ему внимание постоянно, управленческая система очень быстро развалится и утратит эффективность. Её составными частями являются решения, действия, вещи, активы, средства, конечный продукт.

Планирование потребности компании в работниках.

Для начала весь персонал делят на категории и обосновывают, с экономической и технической точек зрения, необходимость в каждой из них. Все трудовые функции соответствуют определённым компетенциям, складывающимся из образования, профессионального опыта, полномочий. Затем нужное количество работников закладывают в планы, опираясь на общепринятые нормативы, практику других аналогичных фирм либо исходя из способности того или иного специалиста выполнять определённый объём работы за единицу времени.

Картинка с сайта: envybox.io

В план развития бизнеса обычно входит и программа обеспечения человеческими ресурсами, охватывающая все стадии формирования и развития управленческой системы. Необходимо помнить о том, что кадровый состав любого предприятия динамичен: люди увольняются по собственным причинам, уходят на пенсию или в декрет, у некоторых кончаются сроки трудовых договоров. Изменение бизнес-процессов и стратегий производства только усиливает динамику.

Подбор работников по компетенциям.

Наём сотрудников – это не только закрытие определённых вакансий, но и формирование кадрового резерва – того запаса людей, из которого фирма в будущем может черпать новых специалистов. При поиске работы кандидату важно получить комфортные условия труда, выгодную оплату и перспективы развития, а работодателю – трудолюбивого и ответственного исполнителя, готового вкладывать своё время, талант и умения.

Картинка с сайта: envybox.io

Управление трудом.

Трудовым поведением персонала необходимо управлять постоянно. Этот процесс начинается с подбора команды и продолжается всё время, пока компания функционирует. Чтобы дисциплина соблюдалась, а управление задачами сотрудников было чётким и скоординированным, необходимо:

• вырабатывать мотивацию и стимулы, заставляющие людей трудиться с полной самоотдачей;
• строить собственную организационную культуру;
• отслеживать возникновение конфликтов;
• вовремя разрешать и предотвращать их.

Построение нормативно-организационной основы управленческого процесса.

В неё входят:

• правовое регулирование трудовых отношений;
• грамотное распределение обязанностей и нагрузки;
• поддержание производственных отношений, связей;
• кадровая политика;
• анализ кадрового состава, сбор статистики;
• создание идеальной модели кадрового менеджмента для предприятия.

Без формирования этой системы предприятие не сможет добиться гармонии во взаимодействии со своими наёмными работниками и обеспечить соблюдение законов, регулирующих трудовые отношения.

Оптимальное использование человеческих ресурсов.

По сути, наёмные служащие являются таким же средством производства, как и станки, оборудование, помещения, и т. д. А значит, и подход к управлению сотрудниками должен быть рациональным. Чтобы использовать персонал правильно, необходимо:

• определить, какие функции способен выполнять каждый из работников;
• описать необходимые компетенции специалистов, исходя из их функционала;
• адаптировать персонал к специфике производства;
• предоставить ему условия и возможности трудиться безопасно и продуктивно.

Картинка с сайта: envybox.io

Основной фактор, влияющий на дееспособность трудового коллектива – это то, сумело ли руководство сформировать справедливую и ясную систему финансовой и нематериальной мотивации. Благоприятный климат и хорошие показатели обычно бывают там, где сотрудников мотивируют и материально, и иными способами. Людям важен не только заработок: нередко они на годы остаются в компании и отказываются от поиска более выгодных вариантов, если им нравится коллектив, условия, начальство и сама работа.

Улучшение обеспечения компании кадрами.

Одним из правил управления сотрудниками является необходимость регулярно повышать их квалификацию. Сотрудников следует стимулировать получать образование в различных формах: от второго высшего и защиты научной степени до прохождения краткосрочных курсов, тренингов.

Совершенствование обеспечения человеческими ресурсами не сводится только к “прокачке” навыков, необходимых сотруднику на его текущей должности. Весьма перспективно освоение смежных профессиональных областей, изучение современных технологий, новых программ и оборудования. Учреждению, которое заботится о поддержании квалификации сотрудников на должном уровне, не грозит кадровый голод в случае ухода редкого специалиста, оно легче переживает кризисы и гибче адаптируется к рыночным условиям.

Картинка с сайта: envybox.io

3 группы методов управления персоналом

Методы управления сотрудниками применяются с двумя основными целями: ради стимулирования и ради контроля. Сами методы делятся на несколько групп и бывают экономическими, административно-распорядительными, социально-психологическими. Какой-либо одной группы методов недостаточно, нужно гармонично сочетать их все.

Формально-организационные методы.

Они базируются на том, что сами работники осознают необходимость в трудовой дисциплине, держатся за место в компании и преданны ей, достаточно ответственны. Методы реализуются в виде регламентов и административных актов, обязательных к выполнению.

Административные методы отвечают всем актуальным законам и нормативным актам вышестоящих органов. Что касается конкретных форм взаимодействия с персоналом, то они весьма разнообразны: это и создание оргструктуры компании, и составление регулирующих документов (уставов, стандартов, нормативов, инструкций), и принятие текущих управленческих решений в виде издания распоряжений и приказов, и отбор кандидатов на должности, и утверждение выработанных норм.

Картинка с сайта: envybox.io

Эти методы воздействия на работников основаны на дисциплине, иерархии подчинения в организации и системе административно-правовых взысканий.

Всего существует шесть разновидностей управленческого воздействия на подчинённых:

• организационные;
• распорядительные;
• дисциплинарные (ответственность, санкции);
• материальная ответственность;
• административные (взыскания, ответственность);
• уголовная ответственность.

Экономические методы.

Административное регулирование – это не единственный рычаг воздействия на работников компании. Экономические меры дают ничуть не меньший эффект в плане управления сотрудниками. Это, в частности, финансовое стимулирование, нормативы, экономические нормы.

Под материальным стимулированием понимается установление величины финансового вознаграждения трудящемуся за его работу (в виде заработной платы и премий) плюс льготы и различные компенсации расходов.

• • Влияние через зарплату

    Наёмный работник кровно заинтересован в получении достойной оплаты своего труда. Издержки на заработную плату являются существенной частью себестоимости товаров и услуг. Доход сотрудников зависит от предложения и рыночного спроса на продукцию фирмы и их личного вклада в общее дело.

  • Стимулирующие выплаты

    Кроме оклада, многие работодатели устанавливают для персонала различные надбавки и дополнительные выплаты, которые фиксируются в коллективных договорах. Также существуют особые категории трудящихся, которым стимулирующие выплаты положены по закону: это те, кто трудится в регионах с неблагоприятным климатом, чья работа осуществляется в опасных и вредных для здоровья условиях или просто очень тяжела.

Картинка с сайта: envybox.io

• Компенсации затрат, гарантии

  Гарантии, в данном контексте – это любые условия, инструменты и мероприятия, призванные обеспечить реализацию трудовых прав персонала. Компенсации же – это возмещение работникам тех расходов, которые напрямую связаны с выполнением их должностных обязанностей.

• Доплаты

  Кроме основной зарплаты, обеспечивающей работнику МРОТ, некоторым полагаются также дополнительные выплаты. Основанием для них являются не только вредные условия работы, но и, например, совмещение должностей, доплаты за дополнительные обязанности или сверхурочный труд, ненормированный график.

• Премирование

  Выплата премий персоналу в соответствии с прибылью, которую получила фирма, является одним из распространённых методов управления сотрудниками. С помощью премий руководители мотивируют подчинённых трудиться более активно и добросовестно, больше вкладываться в результат.

  

  Картинка с сайта: envybox.io

• Материальная помощь

  Этот экономический метод воздействия в форме денежных компенсация используется только в экстремальных случаях: например, если сотрудник или его член семьи умер, попал в аварию, нуждается в оплате дорогостоящего лечения, и т. п.

• Бонусы, льготы

  Различные привилегии и персональные бонусы дополняют прочие виды оплаты труда. Это компенсация расходов за проезд и телефонную связь, оформление корпоративной кредитной карты или ДМС, пенсия от компании.

Картинка с сайта: envybox.io

Социально-психологические методы.

Они базируются на законах психологии и социологии, иметь представление о которых должны все, кто имеет отношение к сфере HR. К данной группе методов управления сотрудниками относятся моральное стимулирование, повышение ответственности и личной инициативы, создание благоприятной психологической атмосферы в коллективе, формирование групп.

Социологические методы позволяют оценить функции и место каждого работника в команде, обнаружить неформальных лидеров (чтобы поддержать их и использовать для мотивации персонала), улучшить коммуникацию внутри фирмы. Это социологические исследования, менеджмент конфликтов, конкуренция и партнёрство, оценка психологических качеств людей.

Картинка с сайта: envybox.io

Психологические методы ориентированы не на группу, а скорее на каждого сотрудника в отдельности, и направлены на то, чтобы раскрыть его творческий потенциал с пользой для решения актуальных задач бизнеса.

Конкретные способы воздействия на работников – это похвала и порицание, побуждение, выговор, осуждение, убеждение, давление, вовлечение и воспитание на личных примерах.

Картинка с сайта: envybox.io

7 признаков того, что методы управления сотрудниками необходимо совершенствовать

Чтобы управление сотрудниками отдела, филиала или целой корпорации было эффективным, руководство должно постоянно отслеживать результаты применения текущей кадровой политики. И своевременно корректировать её.

Картинка с сайта: envybox.io

О том, что в методах и средствах управления пора что-то срочно менять, свидетельствуют такие признаки, как:

1. Резкий рост штата компании и вызванная им необходимость создать целостную систему воздействия.
2. Раздувание штата, которое, однако, не привело к росту прибылей фирмы.
3. Полное отсутствие кадровой политики как таковой.
4. Ощутимая нехватка знаний, навыков и подготовки у работников.
5. Недовольство трудового коллектива условиями работы, оплатой, карьерным продвижением.
6. Проблемы с адаптацией новых работников и вызванная этим текучка кадров.
7. Отсутствие личной инициативы со стороны персонала – как старых сотрудников, так и новичков. Результаты работы никак не влияют на положение конкретного человека, от него ничего не зависит.

Картинка с сайта: envybox.io

Если подобные проблемы присутствуют в организации постоянно, это сигнал несостоятельности принятой системы управления кадрами. Руководителям пора трезво оценить ситуацию, отказаться от устаревших методов влияния и поискать более действенные, оптимизировать процессы найма, отбора, адаптации и мотивации работников.

Анализ эффективности существующих методов управления сотрудниками

Перед тем, как планировать мероприятия по укреплению корпоративного духа, повышению производительности и налаживанию бизнес-процессов, нужен подробный анализ эффективности применяемых методов и программ управления сотрудниками. Насколько они действенны, соответствуют ли нынешним требованиям рынка, не пора ли их пересмотреть или осовременить?

• • Сравнение управленческих систем разных предприятий

    Сопоставляются уже сложившаяся в организации система управления персоналом и аналогичная система в другой компании – более успешной и известной. Главное, чтобы системы были однородны, тогда можно наглядно увидеть все их сильные и слабые стороны.

  • Последовательная подстановка

    Это метод изучения влияния, по отдельности оказываемого каждой составляющей системы управления сотрудниками. Сначала все факторы оцениваются и ранжируются, затем среди них выбирают наиболее существенные и тестируют.

  • Декомпозиция

    Метод “от сложного к простому”: комплексные явления разбиваются на более простые, и чем мельче и понятнее будет каждый элемент, тем больше шансов на глубокое изучение всего явления.

  • Динамика

    Данный метод применяется для исследования количественных показателей, характеризующих управленческую систему. Случайные и ошибочные значения исключаются, после чего переходят к анализу остальных данных – а именно, их места в динамическом ряду.

  • Структурирование

    Посредством структуризации аргументируют различные управленческие цели и стратегии. Суть метода – в выведении принятых стратегий и подходов в области кадрового менеджмента из глобальных целей фирмы.

    

    Картинка с сайта: envybox.io

  • Нормативный подход

    Данный метод фокусируется на изучении применения различных правил и нормативов, касающихся сферы управления персоналом и определяющих оргструктуру фирмы, распределение функций и обязанностей между подразделениями, число работников в каждом из них, критерии принятия решений.

  • Метод параметрии

    Позволяет определить функциональные зависимости между параметрами принятой управленческой системы и параметрами элементов производственной системы. Цель – найти соответствие.

Картинка с сайта: envybox.io

• Морфологический анализ

  Этот метод приходит на помощь, когда нужно описать весь спектр возможных вариантов управленческих решений, необходимых для того, чтобы выполнялись те или иные функции системы управления деятельностью сотрудников.

  Сначала составляют полный список всех имеющихся у системы функций, а затем, в следующем столбце, для каждой функции перечисляют любые допустимые способы её реализации. Результатом становится морфологическая матрица. Крупная, комплексная задача дробится на более частные, которые проще решать по отдельности и последовательно.

• Творческие совещания

  В рамках таких совещаний начальники отделов и специалисты, отвечающие за различные направления работы, совместно генерируют идеи по совершенствованию управленческой системы и кадровой политики фирмы. Секрет высокой эффективности этого формата в том, что, пока один из участников высказывается, у других рождается масса новых идей. Вдохновляя друг друга, можно выработать по-настоящему полезные и оригинальные решения.

  

  Картинка с сайта: envybox.io

• Аудит с привлечением эксперта

  Анализ эффективности управления сотрудниками, производимый компетентным сторонним экспертом в области HR совместно с руководящими работниками компании – весьма мощный метод, позволяющий обнаружить имеющиеся проблемы, оценить их масштаб, выявить причины.

Картинка с сайта: envybox.io

Пути совершенствования системы управления персоналом

Долгое время подбор персонала на должности производился только по уровню образования соискателей. Несомненно, это существенный критерий, однако он не может быть единственным и главным при формировании команды. Высшее образование вовсе не гарантирует профпригодности и достаточного уровня подготовки для выполнения должностных обязанностей во всём их многообразии.

В частности, отличником и обладателем красного диплома может стать усидчивый и кропотливый человек, который совершенно не умеет находить клиентов, правильно выстраивать общение с ними и успешно закрывать сделки. По этой причине любая компания нуждается в совершенствовании управления сотрудниками и в эффективных методах мотивации. При поиске работников на должность учитывается размер фирмы и подразделения, специфика работы, особенности корпоративной культуры.

• Отбор на конкурсной основе

  В нашей стране очень распространена такая практика, как приём на работу “по знакомству”: в компанию скорее трудоустроят того, кто является родственником или знакомым одного из руководителей или сотрудников, чем человека “с улицы”. И это ошибочный подход, негативные последствия которого коснутся и сотрудника, который привёл своего кандидата, и работодателя.

  Поэтому на крупных коммерческих предприятиях кадры набираются на конкурсной основе, и требования к ним выше: работник не только должен иметь достаточные компетенции, но и быть креативным, гибким, мобильным, готовым к нестандартным задачам и быстрому активному самообучению.

• Меры поощрения

  Самый очевидный вариант мотивации в управлении сотрудниками – это поощрительные меры за качественный труд и высокую результативность. Например, если работник успешно выполняет месячный план, публикует научную статью (где, конечно же, присутствуют ссылки на компанию и её деятельность – в самом позитивном ключе), принимает участие в корпоративных мероприятиях, то его дополнительно вознаграждают – финансово или какими-либо бонусами, включая отгулы.

  

  Картинка с сайта: envybox.io

• Система санкций

  Некоторые начальники делают ставку на штрафы, депремирование, выговоры и прочие дисциплинарные меры в качестве способа налаживания трудовой дисциплины. Сотрудников штрафуют за опоздания, наказывают – вплоть до увольнения – за хамство по отношению к клиентам и прогул рабочей смены без веской причины, да и чересчур пассивный стиль работы может стать причиной для взысканий. Спектр наказаний весьма широк. В современных фирмах такой подход, ориентированный больше на кнут, чем на пряник, работает только там, где доход сотрудника зависит от количества проданных товаров или услуг, закрытых сделок.

• Повышение квалификации работников

  Различные организации, как частные, так и государственные, уделяют огромное внимание обучению и подготовке персонала. С этой целью работников направляют на обучение в ведущие вузы страны или даже за границу. Некоторые компании идут другим путём и сами готовят специалистов для себя, организуя собственный учебный центр или целую школу. Оптимально сочетать все три варианта, но, если ресурсов на это нет, надо использовать любые имеющиеся возможности. Организация системы управления сотрудниками должна быть такой, чтобы компания успешно удовлетворяла собственные потребности в квалифицированных кадрах.

• Аттестация

  Аттестация, чаще всего, представляет собой нечто вроде устного экзамена: работник отвечает на вопросы комиссии, состоящей из экспертов и руководителей отделов. Обычно содержанием аттестации являются законы, нормативные акты и нормы, которые работник должен знать. Если постараться, можно просто вызубрить материал, как в школе. Поэтому аттестация далеко не всегда показывает истинное положение дел.

  

  Картинка с сайта: envybox.io

  Помимо знания правил и норм, современный служащий, особенно если это работник большой коммерческой фирмы, должен уметь мыслить самостоятельно, искать нешаблонные решения внезапно возникающих задач, ориентироваться в меняющейся обстановке, действовать рационально и сохранять стрессоустойчивость. Лучше отказаться от стандартного списка вопросов в пользу задач, требующих находчивости и самостоятельности (разумеется, в рамках закона).

• Обмен профессиональным опытом

  Симпозиумы, конференции и форумы, посвящённые работе с кадрами – это удобный формат для обмена знаниями и опытом для тех, кто занят в сфере управления сотрудниками. Участники подобных мероприятий делятся своими наработками в области организации труда и отдыха на предприятии, применения различных методик стимулирования, и т. п. Кроме того, на конференциях можно заводить полезные знакомства, налаживать связи с коллегами по цеху.

  

  Картинка с сайта: envybox.io

• Общественная жизнь в организации

  Эффективность рабочего коллектива зависит не только от уровня квалификации каждого из сотрудников, но и от сплочённости, развития командного духа, умения координировать усилия. В сработавшейся команде всем проще и комфортнее трудиться, а психологический климат – ровный и способствующий конструктивной деятельности. Если же работники не ладят друг с другом, рано или поздно вспыхнет конфликт, который может сказаться и на ключевых показателях бизнеса.

  Поэтому так важно сокращать негативные издержки совместной работы, следить за атмосферой в коллективе, осуществлять мероприятия по тимбилдингу. Это могут быть корпоративные праздники, совместное посещение развлекательных мероприятий или выезды на природу.

Все эти рекомендации не только совершенствуют систему управления сотрудниками на предприятии, но и оказывают долгосрочный положительный эффект: бизнес развивается успешнее, работает более слаженно, прибыли растут.